饮料陈列合同协议书模板 第1篇
一、分解“推”实战动作
1、 进入流通：
饮料入市的常规市场操作手法是先做流通（批发渠道）、后做终端渠道，如何实现快速入市呢？例如健力宝为了加快2007年新包装上市进度，确保春节期间新包装能够顺利过渡，在经销商1月份开单现返政策基础上，额外按的力度给予新包装产品的随车搭赠奖励；为了快速抢占流通渠道，加强健力宝新包装的推广，同时对经销商下线的批发商进行首单有礼活动，批发商第一批进货满10箱赠2箱产品，给批发商一个增加获利的机会，也同时实现了健力宝2007年新包装产品快速进入市场。
2、 产品上架：
饮料进入流通后，接下来就要进入终端上架了，各饮料公司采用了不同的方式方法，比如健力宝第五季终端铺市时每家店进1箱第五季产品，每箱赠1瓶本品，另外回收1个纸箱（目的是让产品上架）再赠2瓶第五季纯水（价值元）；王老吉铺市时终端店进货后可参与陈列有奖活动，终端店陈列5排2层（5*2）王老吉产品10罐，1个月奖励6罐产品（价值18元）；统一鲜橙多在学校产品上架，与店主签定买断货架专用协议，每个月赠2箱产品（价值30元）；可口可乐在启动乡镇时只要店方全品类进可口可乐产品约30箱，就赠送1个四层方形陈列架和1把广告伞；但这些不是最好的方法，农夫果园在某市场把每家每月陈列10瓶产品给30元（50瓶纯水）费用的活动（共计500家）执行成买1瓶饮料赠1瓶纯水（每家店限10瓶）共计2500家，这是笔者见过最快最有效面积最广的产品上架方法。
3、 设备投入：
饮料进入终端上架后，需要生产厂家投入设备了，以前我们常见的是可口可乐在街头的现调机和自动售货机，再后来是康师傅在售点的广告伞和冰柜，现在是王老吉强势的终端设备投入，王老吉在现代渠道投入有展示架、冰箱/冰柜、促销台、吊旗、海报、价格牌、以及形象造形和形象包柱等；在餐饮渠道投入有店招、易拉宝、吊牌、串旗、海报、围裙、椅套、纸巾、压签桶、菜谱架等；在小店渠道投入有店招、雨蓬、冰箱/冰柜、陈列架、吊旗、吊牌、海报、围裙、货架插卡、价格牌等；在特通渠道投入有店招、广告伞、桌椅、陈列架、试饮桶/冰柜、吊旗、海报、围裙、价格牌等；在批发渠道投入有店招、雨蓬、广告伞、空箱、海报、串旗等；这些设备投入让我们感觉王老吉产品无处不在，有利于产品销量的提升。
4、 生动化陈列：（本节摘自中国营销传播网李铁君《销售执行：百事可乐制胜终端的营销利器》）
在全世界，百事产品的50%以上都是因消费者冲动而购买。使产品生动化是百事销售业务代表的第二个职责，产品生动化是销售业务代表在零售点内为使百事产品对消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力所做的一切。为了履行产品生动化的责任，百事销售业务代表必须做到以下几点：
① 确保百事产品陈列在最佳地点。
② 保持和增加所有百事产品的货架空间。
③ 按“百事模式”的产品生动化标准陈列百事产品。
④ 充分利用零售点给予百事产品陈列的空间。
⑤ 使用售点广告（如货架说明牌、海报、LOGO等）来刺激产品销售。
⑥ 在百事产品上标明价格，特别在所有促销性陈列的产品上，并且做好产品的清洁与轮转。
⑦ 使产品生动化并供足所有的次要陈列品和冰柜/冰柜的存货，以便出售更多的快销产品。
“百事模式”的产品生动化拥有10项执行标准，对百事销售业务代表在实际执行中起到明确的指引作用。它们包括：
① 地点：百事产品应成为消费者在零售卖场的人行通道中，首先看到的软饮料，因为这样将有利于刺激消费者的冲动性购买。
② 位置：每种品牌和包装的产品在某一市场的所有销售点均应按统一的次序陈列，这会使产品的外观一致，并且有易于陈列管理。
③ 空间：百事产品应具有与其销售占有率相等的或更多的货架空间。任何产品的市场占率最直观的体现就是其货架的空间占有率，而百事公司每一种产品占有货架空间的大小都与其销量有关，所以遵循这一原则可以防止产品脱销并保护产品的市场有率。
④ 纵向排列：产品应按包装的规格不同纵向展示，这样可以产生最大的广告牌效应，以产生强大的视觉刺激，并更容易令消费者迅速做出购买决定。
⑤ 中心集中排列：销量较少的品牌应该横向排列，这样可以增加陈列外观，为次要品牌的产品提高可见性。
⑥ 利用空间：陈列的产品应时常进行调整，以消除空间浪费的现象。这样可以增加存货，减少脱销并提供更好的陈列外观。
⑦ 购货点（POP）广告：在所有陈列品处应使用清洁而新颖的购货点广告，它可以为百事产品在商店内做广告，同时以支持产品的卖场竞争并且达到促进产品销售的目的。
⑧ 标价：所有百事产品和货架上均应明确标价，这将把消费者的注意力引向百事产品，并能表示出在价格上的竞争力。
⑨ 包装面向：每种包装产品在陈列的过程中应使其中文标志面向消费者，这将改善产品陈列的外貌，同时还会售出有吸引力的包装图形。
⑩ 轮换和清洁：包装品的轮换和陈列品的清洁是销售业务代表的日常服务工作之一，整齐的产品陈列和清洁的产品外包装是具有竞争力的优势。同时，秉持产品先进先出的原则，即先出厂的产品陈列在前，后出厂产品陈列在后以最大限度地保证产品的新鲜程度。
5、 营销创新：
在饮料营销创新中最成功的要数康师傅绿茶，酒吧里12年的芝华士1瓶售价480元，每瓶搭赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑饮用，一个酒吧一个月要卖300-500箱康师傅绿茶，销售量大得惊人。另一个案例是第五季番石榴汁营销创新，现在在广东第五季番石榴汁配搭伏特加是一种最为流行的喝法，完全由健力宝公司营销独创、自行调试出来的经典力作，以泰国进口的番石榴为主要原料，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，加入了第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁能与俄罗斯伏特加融合出前所未有的滋味，让您不仅闻到醇厚的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性！（简单制作方法：第5季番石榴汁1/3杯，伏特加1/3杯，冰块5块，以上摇均匀即可饮用）
二、分解“拉”实战动作
1、提高知名度：
在提高知名度方面，饮料公司大都使用媒体广告，效果最快的当然是电视广告了，达利园一直在做食品行业，其产品品牌“达利园”、“可比克”、“好吃点”都很出名，2007年度，达利园在全国38家强势的媒体投入电视广告，进行推广达利园饮料，欣起一股饮料风暴，陈道明为和其正凉茶形象代言人，刘若英为茶饮料系列和果汁系列形象代言人，高圆圆为乳饮料系列和植物蛋白饮料系列形象代言人。由于王老吉凉茶抢入为先宣传“怕上火，喝王老吉”并占据_预防上火的饮料_品牌定位，达利园为提高和其正凉茶知名度，在央视播出“和其正凉茶”广告篇：“火锅好吃，容易上火，和其正凉茶，清火气；熬夜伤神，和其正凉茶，养元气；清火气，养元气，中国凉茶和其正。”真诚祝愿达利园通过强势的媒体推广，能“谱写食品工业传奇、再铸中国饮料辉煌、打造中国民族品牌。”
2、消费者试饮：
做饮料营销的同行可能知道这样一个公式：
市场销量=消费者数量*购买频率*单次饮用量
为了寻求和培养目标消费者，许多饮料公司常采用消费者推广方式，例如王老吉经常在餐饮搞试饮活动，在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大，推广方式是招聘促销小姐，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上（淡化其中药味），要倒6小杯给6个客人喝，目的是让更多的消费者品尝到王老吉的味道，并向消费者宣传其下火的功能，同时培养更多的目标消费者；可口可乐的健康工房上市时也采用了类似的赠饮活动，笔者印象最深的是大学时可口可乐搞的赠饮乐园，至今都被影响不由自主地消费可口可乐。
3、培养忠诚度：
在培养经销商忠诚度方面，娃哈哈“联销体”渠道模式做得很好，主要包括：打款返利，广告力度，促销支持，区域冲货保障和严格控制区域价格，其构架为：总部——各省分公司——各区域办事处——经销商——二级批发商——零售终端。做娃哈哈的经销商，必须年底签订“联销体协议”后，先给娃哈哈打进第二年销售额10%的保证金，而娃哈哈在保证金到账后将支付高于银行利息给他们。同时，娃哈哈还严格规定了销货指标，年终返利，完不成任务者则被淘汰，它已将经销商与娃哈哈的利益紧紧捆绑在了一起，经销商的忠诚度当然很高。
消费者就是上帝，消费者决定了一切，在培养消费者忠诚度方面，可口可乐做得最好，可口可乐作为一个已经成功经营100多年的品牌，现在依然年轻充满活力，就是因为可口可乐一直保持与消费者的相关性，充分了解目标消费群体的思想观念，知道他们的主张和价值观点，然后适当的调整产品，使产品所能提供的功能与消费者的生活和需求是相关的，迎合主流市场，适应每一个时代的发展，才能与时俱进，才能保证品牌的不衰，永远充满活力，消费者的忠诚度当然很高。
4、建立消费偏好：
饮料陈列合同协议书模板 第2篇
目前，从国内最受关注的饮料市场来看，康师傅、统一和娃哈哈等饮品巨头竞相推出“冰糖雪梨”新饮品，一时间国内饮料市场因“冰糖雪梨”作为导火索而再次“狼烟四起”。在这些强势品牌竞争的领域之外，一些中小饮料品牌也纷纷跟进，在市场缝隙中艰难生存发展，但谁能肯定这些中小饮品不能够从中做出强势品牌来，不能够从中分得“一杯羹”呢？
2012年3月作为中国饮料头把交椅的娃哈哈企业也推出冰糖雪梨饮品，与竞品大同小异的是，娃哈哈特别诉求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌强势的统一、康师傅、娃哈哈今麦郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南与众冰糖雪梨、奥比都斯冰糖雪梨、广州广贝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，跃跃欲试，欲从冰糖雪梨饮品市场分一杯羹。
夏季还未真正到来，饮料市场却已经打得火热。各品牌不断加码冰糖雪梨饮品阵营，对整个梨汁市场的有了正面的推动作用，对国内整个饮品市场市场也有着深远影响，更是对在各个品牌之间生存竞争的中小饮品能否真正分得一杯羹提出了“生死考验”。
“红海博弈”饮料市场机会突显
在国内市场上，果汁饮料市场的市场份额以康师傅和统一、汇源、娃哈哈等为主；而瓶装水市场则以康师傅、农夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可乐旗下）、雀巢、怡宝为主；运动饮料则以脉动（乐百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得乐（百事旗下）、红牛为主；茶饮料市场则以康师傅、统一、达利园为主；含乳饮料则以伊利、蒙牛、娃哈哈、银鹭、达利园为主。从目前的格局看来，消费者日常饮用的饮料中，都至少有两个或两个以上的大品牌在竞争，而且竞争双方在市场的产品定位、渠道布局、营销推广、广告活动等方面都投入了大量的资金和人员，所以，很难看到有中小型企业的影子，即便是这些中小企业无时不刻存在于我们身边，但是消费者还是对他们熟视无睹，他们的影响和市场状况可想而知。
近几年，中国饮料年产量以超过20％的年均增长率递增，饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。在成都召开的第86届全国春季糖酒会开幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌饮品的亮相备受与会者关注。至此，刘永好进军饮料业的市场传闻得到证实。业内人士认为，新希望高调进军饮料市场的背后，说明近来的我国食品饮料市场规模不断扩大，未来增长预期大，受到大食品饮料巨头的青睐。在糖酒会上，组委会《2011-2012中国糖酒食品业市场年度报告》。数据显示，去年国内软饮料行业总资产达亿元，同比增长，规模以上软饮料企业主营业务收入和利润总额分别达亿元和亿元，同比分别增长和。中国饮料工业协会的《中国饮料行业“十二五”发展规划建议》，预计未来5年，中国饮料总产量将保持12%至15%的年均增速发展，这预示着未来巨大的市场容量。
面对饮料市场广阔前景和竞争惨烈的“红海”，生产低档饮料的企业，生存条件恶化，面临生存危机，急于从规模上寻找生存的出路。生产中档饮料的企业，在过去的几年时间，通过提高产品品质，压低企业销售价格使企业销售规模取得了迅速提高，但经济效益提高甚少。因此，企业一方面继续实施扩张战略，另外一面想方设法出效益。生产高档饮料的企业，急於垄断和瓜分高档饮料市场，同时还面临着向天然、营养、有益健康、美味可口的产品做品种结构调整的压力。对于更多的中小饮品企业该如何打好一场场“攻坚战”则尤其重要。
避开“大鳄”锐气 走差异化
真实的饮料江湖，除了屈指可数的饮料巨头们，还有着成千上万的中小饮料企业，同样在参与残酷的搏杀。市场竞争如此惨烈，中小企业的机会在哪里？难道只有死路一条么？无论竞争多惨烈的市场，还是存在一些细分市场的蓝海。中小饮料的企业，一定要认真研究自己的竞争对手，尤其是同一档次品牌中的后来者，尤其那些刚刚甚至还没有“进入”你的视野的企业。
走差异化刚成为中小饮品企业不二选择。这类中小企业一般都具备独特的、差异化的产品，而且在区域市场很受消费者的欢迎，但是企业虽然不死，却怎么也发展不大，似乎市场就这么大，开拓临近市场总是无法取得满意的市场，原来走向一线城市，甚至走向全国的目标，也在不断的受挫中渐渐放弃，最终也会随着时间的推近，走向没落。然而恰恰在这类企业中，又很多是从低价市场战略起步的，所以，越来越多的中小企业感到的了困惑，如何才能在市场战略中选择一条适合自己实际的路子呢？碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料基本已成红海市场，而且由于各大巨头都加大对这几个品类市场的投入，中小饮料企业避开这些竞争激烈的红海品类，产品开发上要向植物蛋白饮料包括五谷杂粮饮料等蓝海品类倾斜。比如：黑松的一款米乳就卖得不错，国内也基本没有竞争对手；李子园的玉米饮料，养元的核桃饮料，银鹭的花生牛奶，都因为避开了红海市场而销量节节攀升。
当内外资饮料巨头纷纷把注意力投向繁华富足的一二线城市时，正在成长起来的农村市场就成为中小饮料企业的乐土。以广大县乡农村的三、四级市场为根据地，实施切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透。首先在家门口市场打造赖以安身立命的根据地，再根据资源条件有选择、有重点地实施市场拓展，稳扎稳打，精耕细作。
发挥价格优势 三层策略推进
中国市场毕竟较大，消费能力也叁差不齐，尤其在农村市场，在一定时期内，低档饮料还有较大馀地，生产企业应该将卖点转化为“物有所值”。只要物有所值，无论是高档还是低档产品都可以找到忠诚的消费者。但在低档次上企业的生存空间和经济效益会受到较大限制，因此，有条件的企业最好选择还是采取品质提升策略。开发中档产品，别忘低档产品，不能全力压向中档产品，要在继续强化低档的基础上，逐渐加大中档产品的比例，否则，一旦企业在人力、物力和财力方面过分偏重中档产品，就会使竞争激烈的低档产品受到较大的压力，影响企业的整体发展。不能忽视低档产品的效益潜力。开发中档产品，品质必须真正好，中档产品的推广不要急于求成。目前的市场格局决定了低档产品向中档产品挺进，只能采取相辅相成的“三层策略”：其一是先农村后城市，其二是先渗透后扩张，其三是先销量后品牌。
一层：农村是中档饮料企业营销基础最薄弱的市场，在这开发可以避免他们强有力的反击；同时在农村市场品牌影响相对较浅，如果先走品牌后走销量的话，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可乐”的财力，甚至远不止这些。
二层：由于一线城市市场推广费用较高，KA运作成本高。采用农村包围城市或者从二三线城市下手，层层递进和市场渗透，逐步占领做强再做大。没有素质好的业务队伍，就没有稳定的市场，既而企业就没有可观的利润。要对业务员进行全面的具有针对性的新技能培训，使其走出经验的误区，对老客户进行二次开发，确立其对新产品的信心和决心。
三层：从战略上讲，中小饮品没有一定的销量做市场基础，这时讲品牌几乎等于痴人说梦，只有产品有了一定的销量后，才应该考虑的是如何确立品牌形象和品牌地位，而不此时不会再更多考虑如何维持目前的市场占有率。
很多时候中小饮料企业的威胁在於它们的竞争策略更多的时候是非理性的，新产品推广必须从零做起，不管其他品牌的市场基础和客户基础有多好，在推广新品时也省不得一点力气。但企业不是从“零”做起，而是从某个“高度”做起，真正能够将这些市场中的缝隙企业与产品优势紧紧抓住，扩大市场机会，理性规范操作市场，才不至于“出力不讨好”。
细分优选渠道 让目标更精准
就中国饮料市场渠道而言，一方面，同一区域不同层次、不同形式的渠道大量并存，同时不同区域间，渠道的特点又存在显著的差别。无论是刚起步的企业，还是发展壮大的中小饮料品牌，最重要的一点是因势利导，在现有渠道上逐步调整，使渠道更通畅，消费者更便利的买到自己的产品，同时也能节省开发费用。
处于成长期的中小企业一般都缺乏渠道建设的费用，那些处于成长期的经销商和商他们同样需要发展，一款有特色、风格明显产品可能成为他以后的主导利润来源，所以，在大经销商和大商不愿意或很少的销售的情况下。选择一批经营稳定、渠道能力强、成长优势明显的中性商或经销商，开展合作形式，以合作伙伴的身份同他们进行沟通和磋商，在市场、产品、宣传、物流、人员等领域听取他们的要求和建议，并逐步引导他们在市场份额的开拓上下功夫，并为他们提供支持。有计划的培育领导者，并在适合的时候转化为城市的总，提升双方的合作层次，使渠道更垂直、更直接。
中小饮品企业产品的销售一般也局限于以企业为中心的区域市场，一般的市场半径都为一省之内，不需要多层次的渠道结构。此时成立专门的市场部门，以管理市场，并在区域市场的核心选择总的，一个城市设立一家比较合理，设区城市可在总下设立区。既便于管理，也符合市场规模需要。如采用多家经销商共存的局面，将不利于对市场终端的管理。与总达成市场开发协议，即既是本地区的总供货商，同时也负责本区域的市场活动，在产品配送、市场销售目标、下级返利政策、宣传上由总负责。中小饮品企业的渠道目标更精准，更有利于完成从强到大的转变。
对于中小饮料企业，要尽量开发细微渠道，采用新渠道模式，打破现有大品牌的垄断和强势，使细分市场和区位市场的优势得以保持，同时消费者的不同需要能便利满足，以大品牌所缺乏的产品或独特之处，为产品开辟出独到而有效的渠道。可将渠道分为多类，如餐饮、夜市、便利店等，有针对性的选择能将产品渗透进入的和经销机构，开展零化战略，将总多小的、正规的经销商纳入自己的市场渠道，积水成多，相信将一家家能控制10家、20家的小的经销商串联起来的时候，总量上是惊人的。
“咬定终端不放松”掌控主动权
在终端为王的时代，终端的数量和质量直接对消费者的选择有决定性作用，严格掌控终端，是食品饮料产品销售的必要条件，产品要做，一定要让消费者看的见，听得见，买的到。不要放过不起眼的小店。能不能看到、听到、买到都在终端.尽可能扩大产品覆盖率。淡季时，中小企业是在做品牌，搞好终端地客情关系，勤拜访，多服务，做好终端的陈列，为旺季做销量打好基础。中小饮品企业只有同消费者联系加强了，产品与消费者在情感上建立了沟通，终端的局面才能打来。换个角度来说，不要把超市看成纯粹的渠道终端，要看成是广告媒体的一种，用经营媒体的思路来经营超市，可能问题就迎刃而解。正应了那句话：“渠道做销量，超市做品牌。”
在终端，饮料的决策时间非常快——十几秒之内大部分消费者都会做出消费决策。如果饮料产品在终端的生动化陈列做的不好，销量根本无从谈起。很多企业刚进军饮料行业时，不了解行业的本质，采用空中广告、全国扩张的高居高打营销方式，不但效果不好，还可能会导致企业走成一步死棋。没有终端的生动化陈列是纯粹的浪费钱。而且，没有一个实力强势的渠道经销商的支持，饮料产品也很难在规定时间内进入各种大小终端。
饮料陈列合同协议书模板 第3篇
城市经理临危受命
K公司的茶饮料多年来雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年铁了心要攻破K公司的堡垒，缩小差距，实现销量翻两番的目标。
肖邦3月份刚从销售主任提升为该市的城市经理。在过去的一年半时间里，这里换了3个城市经理。“我会不会又是一个炮灰?”刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海。
这个市场一直是T公司的包袱，近年来公司投入不少，尤其在前年的“颠覆专案”中，投入几乎是一个小企业全年的营业收入。但营业单位为了完成业绩目标，管控费用不利，大把的钱用在了买业绩上，渠道促销甚至做到了一搭一。
两个月的销量飘红之后，后遗症接踵而至。渠道库存超高，消化缓慢，后期市场出现大量即期品或过期品；价盘被促销冲得支离破碎，窜货迅速升温，渠道被严重透支；费用被乱用，腐败滋生……后来专案被上层叫停，业务人员无法兑现先前对客户的承诺，公司信誉一败涂地，T与K的差距也由此拉开。
上任的第一天，肖邦迫不及待地展开了市场调研。
危机与机会同在
批发大户如脱缰之马
K公司刚在2月份开过一次成功的水头定货会，当月全省业绩完成了2300万元，仅这个市就占了30％，批发门店堆满了K品牌的饮料。
肖邦走访了一个批发市场的十几家批发商，销售T牌茶的客户不到一半，且库存量很少。大多数客户抱怨T牌茶的价格混乱，利润太低，销货慢，因此不敢多进货。
这个批发市场的销售占市场的一半，聚集着许多食饮批发大产。他们很难伺候，很多厂家被这些大批牵着鼻子走。即使是K公司和T公司这样的大牌，大批也不见得买账。
批发渠道是T与K销量差距最大的地方。有几家大批是K的分销商，分销能力强，协助K辐射二批。但双方没有协议约束，为了抢客户和销量，大批经常窜货，把K产品的价格杀到了极点。K公司权衡利益，没有惩处，其他二批是敢怒却不能不卖。
困难和机会并存，多年的销售经验让肖邦对这个批发市场产生了一种强烈的欲望。
终端客户兴致不高
随后肖邦拜访了联丰超市――当初的小食杂店现在已经是拥有三家门店的连锁超市。肖邦还是终端业务员时，这家店就被他做成了VIP客户，联丰老板――直钦佩这个敬业且有梦想的年轻人。
联丰超市的货架上不规则地摆放着几瓶T牌茶，看不到主打的绿茶，而竞品的陈列面整齐划一；门口立着可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T产品。
联丰老板带着一丝愧疚对肖邦大吐苦水。肖邦离开之后，T公司业务人员频繁更换，加上业务员缺乏责任心，连一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已经过了报废期，业务员满口空话，主管打太极，联丰一气之下把冰箱当废品卖了。T产品没有机会进入别人的冰箱，端架协议也迟迟不续签，到了可卖可不卖的地步。
听完诉苦，肖邦反倒觉得愧对老客户。联丰的问题只是众多终端客户问题的一个缩影，经营策略的失误，如骨牌效应一样，一系列的问题显露无疑。
肖邦也看到，对手在终端的表现也不是尽善尽美：由于抓大放小，K业务员只掌控着一些A类店，大部分的B、C类客户均由批发渗透。T一旦加强掌控终端客户，必将强烈冲击K的终端堡垒。
团队脆弱
再伟大的营销策略也要由基层的营销人员来实现。
二月份经营部业务员的离职率达到了40％，眼下队伍补齐了，可多是新手，单兵作战能力非常有限，团队战力更需磨练。若用高压政策“催熟”，“婴儿团队”必定夭折，这要求统帅不仅要是智勇双全的将军，还要是下属的良师益友。
K公司人数与T公司旗鼓相当，但个人业务技能和经验要比T优胜得多。不过K在市场上一枝独大，业务员疏于客户拜访，市场敏感度下降，团队的战斗力也打了折扣。
稳战破敌四法则
法则1：建设团队肖邦深知当务之急是要打造一支高效能动的战斗队伍。他迅速展开了以下工作：
1．建立团队核心。
把业务员分为五个小组，每组选取一名资历较老的为组长，授予一定权力(如组员月度考核评分)，并按要求有步骤地帮扶组员。
首先，建立协同拜访制度，每位组长每天安排一两个小时协同组员拜访客户，现场指导组员执行拜访八步骤。
其次，每天晨会上，每人要总结前一天的工作状况，做好当天的工作计划，同时找出问题，相互学习先进经验。
最后，每周举行小组间对抗性活动(比如三人篮球)，建立起英雄主义的亚文化，营造小团队精神。
骨干人员起了至关重要的引导作用。他们的责任心和积极性被调动了起来，团队的集体荣誉感也逐步萌生。
2．精神鼓动与物质奖励并举。
销售团队大部分是新人，最基本和最重要的就是要帮助他们规划职业生涯，让他们找到留在企业的价值。肖邦整理出他在T公司6年的成长历程，并从总公司请来金牌讲师，用鲜活的案例给业务员做了一次生动的职涯规划。下属触动很大，心态上有了很大的转变，稳定了军心。
3．正确的绩效评估。
肖邦向总公司提出申请，头3个月的业绩目标打折计算奖金：从第一个月达成业绩目标70％开始，逐步递增到第三个月的90％，业务员只要能完成，即可领到业绩奖金。看到了有望完成的目标，对很久都没有达成业绩目标的业务员来说，无疑是一针_。
肖邦还在经营部设定了评比制度，每周／每月评选最佳销售之星和最佳优秀团队，激发潜能，快速提升团队的整体战斗力。
法则2：直插终端
肖邦把市区划分为十个片区，并分为ABC三等。A级区在市中心一带，那里商圈很旺，最能上量；B级区在学区和工厂区，那里消费集中，单点销量最大；C级区范围很广，点多且杂，不易按线路维护。
配合多样化的赠品，肖邦计划在一个月内完成对全市3000家店面的扫街式铺货。
1．将目标分配到每人每组每天，每三天小结一次，每周大结一次，进度落后的个人和小组及时查找原因，寻求解决方案，杜绝拖后腿现象。
2．A级和B级区的业务员做好路线管理，每个业务员每天拜访客户数不少于50家，每家至少一周一次，A级点不低于两次，并填写好每个客户的交易记录。
3．为消除客户对业务员的不信任感，要求各区的配送商派一名工人协助业务员铺货。在每一家店内的显眼位置贴上T公司的客户服务卡，上面印有业务员、配送商、业务主管的电话，
客户有问题可以马上反映。这一招增进了终端客户的信任感，加快了铺货进度。
4．跟市面旺点签订陈列协议书，给予陈列费用支持，保证陈列不被竞品破坏。业务员所到之处，先动手做陈列，抢夺陈列面，让产品入冰箱；其他厂家和客户自有的冰箱，业务员要想方设法多挤入。
5，在商圈较旺的地段建立茶品牌样板街，保证能见度为100％。店铺是点，街道是线，片区是面。点连成线后，才更容易带动整个片区。
6．片区销售势头起来之后，针对个别K公司的顽固点，采用先试卖(免费赠送若干瓶)后进货的方式，硬着陆到这些店头，K牌的终端根基自然就被破坏了。
7．C级区域网点分散，为节省人力，组成一支3人的车销队伍，开展周期性的车销和铺货，以提升C级区的能见度。车销在铺货时会提供当地二批的联系方式，方便店面今后向他们进货。
T公司一番动作下来，K公司明显感觉其凌厉之势，随即展开跟进性反击。K公司没有时间快速动员批发商，批发商也不会卖力去铺货，索性自己组织人马，以搭赠原产品、购买陈列的方式对终端铺货。
K品牌平日里靠二批掌控终端，业务员对终端不熟，有的业务员还习惯了对客户摆谱，如今要放低身段去拉拢，很多客户不买账。而且，厂家低价直插终端，截走了二批销量，二批很快开始跟公司打起了价格战。最后K公司的铺货行动不得不草草收场。
这让T公司抓住了战机。肖邦要求每个业务员一定要抓住重点客户，公司则配合小赠品，做好这些客户的客情；业务员专人专线，线路主管必须坚持协同拜访，对客户保持很高的熟悉度，随时应对对手的反击。
频繁拜访终端客户，并着力提升服务水平，使T牌茶在终端客户中建立了良好的品牌形象，逐步打开了终端的大门，如期完成了铺货目标，T在终端的热销态势呼之欲出。
法则3：广而密的地面推广
T公司原计划本年度主推新品花茶。可是竞品的绿茶销量甚大，只要抢到一定的市场份额，就是一个很大的成长。而且，渠道未稳，仓促上马新品，只能是破罐子破摔。为此，肖邦力排众议说服了上层，仍将成长较快的绿茶作为地面推广的重点。
1．在全市最旺的两条商业街，每个周末安排一场以绿茶为主题的大型推广活动，为期3个月。
2．为配合大型推广活动，在一些学校点和商业旺点辅以小型或中型的推广活动，每周不少于30个场次。
广而密的推广活动，加深了消费者对T牌茶的认知度，拉动了购买。
法则4：抓大批，做二批
终端拉动起来了，下一步该进攻批发市场了。
肖邦深知批发的重要性，从来没敢说只靠终端可以为王，尤其在厂家投入人力有限的情况下，卖货(比如其他空白市场)大多还要靠批发。
K公司早先开过订货会，抢先把批发商压得盆满钵满，经过两个多月的消化，批发商的库容已经正常化。时下正是饮料销售旺季，各种饮料纷纷开市，倘若T公司此时再开定货会，只能自讨没趣――批发商不会傻到在仓库里塞满一个产品。
所以肖邦举办了一场全市批发商联谊会，只是纯粹的厂商沟通，外加一堂专业的批发商经营讲座。
联谊会很成功，邀请200家批发商，90％到场。肖邦在联谊会上检讨了T公司最近两年的市场策略失误，阐述了调整后的市场经营方向，并向批发商保证，T公司一定不会忘本，会坚定不渝地保护批发商的利益。这给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。
联谊会上，肖邦还推出了销售新策略：
1．针对大批：用协议的形式稳定大批的价格，保证单箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促销外，还设定月目标并结算返利。几家K牌的铁杆大客户一直受困于价格战，对这一政策相当拥护。
2．针对二批：除了配合渠道促销外，另挑选50家门店较好且相对集中的批发网点，挂横幅做堆箱，支付陈列费。由于K品牌自认其茶产品无人可撼，所以在今年的二批政策中，并没有把茶当做重点。T品牌此法一出，批发门店的销售气势明显高于K品牌。